Quando observamos os últimos 10 anos do mercado de outsourcing (ITO/BPO e suas ramificações), percebemos algumas mudanças claras sob o ponto de vista de provedores e clientes, especialmente sob três grandes vertentes:
a) Mudanças chave no ambiente empresarial global: caracterizada pela demanda global por novos modelos e alto grau de incertezas nos negócios;
b) Mudanças chave nas expectativas do cliente: eles estão à procura de valor além SG&A (mera redução de custos), buscando parceiros que, além de suportarem modelos de serviços que ajudem o cumprimento de metas estratégicas do próprio cliente, compartilhem os riscos do negócio através modelo de remuneração por demanda monitorado;
c) Mudanças chave no modelo de negócios do Provedor: Fornecimento de  valor multiplicado integrado (tecnologia+operação+análise) gerando valor objetivo com base na execução e retroalimentação dos serviços com a inteligência gerada, bem como desenvolvimento de preço variável e modelo de funcionamento customizado.
Com esse pano de fundo, tornou-se clara a necessidade de alteração no foco estratégico das atividades dos prestadores de serviços no sentido de uma adaptação para sobrevivência. Perguntas como: “o quê precisamos mudar para melhorar a experiência do cliente?”, tornaram-se cotidianas dentro do core estratégico de discussões dos executivos. Embora uma diversidade de modelos tenha sido construída na tentativa de responder perguntas do gênero, determinadas decisões foram tomadas por algumas empresas para responder de forma pragmática os desafios impostos pela mudança.
a) Fornecimento de valor multiplicado: Eficácia do CoGS (Cost of Goods Sold) através de soluções para indústrias específicas (ganho de performance e inovação dos processos), insights através de análise (crescimento das vendas através da inteligência executiva adquirida), desenvolvimento de novas plataformas de negócio (de fixo para modelo de custo variável);
b) Identificação de novas fronteiras de produtividade: Desenvolver modelo de exploração mais enxuta (empregado, espaço, tecnologia), Centros operacionais de custos mais competitivo, Domínio e valor do negócio está no chão de fábrica, Ferramentas de implementação e de automação;
c) Desenvolvimento de modelo operacional: estrutura de precificação transacional e por resultado, com sofisticados modelos de previsão e dimensionamento, estrutura de serviços compartilhados e de incentivo a produtividade, monitoramento em tempo real da produtividade e desempenho;
A observância desses aspectos e o impacto real no ganho de valor que os mesmos conferem aos provedores que os adotaram, significam uma indicação, se não objetiva, no mínimo esclarecedora, de qual a tendência a ser seguida em ordem da anutenção do crescimento pela diferenciação. Essas preocupações são indispensáveis para o sucesso no momento atual: convergência entre Tecnologia e Operação (Empacotamento IT+BPO, Processamento de Informações, Plataformas etc.); estabelecimento de rede de centros operacionais dimensionáveis e escalonáveis (para ganhos de competitividade, proximidade e compliance); entendimento que a especialização e conhecimento direcionam o processo de venda; compreensão de que propostas baseadas em benchmarking agregam valor (métricas operacionais e métricas de negócio conferem confiança ao Cliente) e necessidade absoluta de ser percebido como um parceiro confiável (transparência, ética nos negócios , observância e cumprimento dos SLA´s).
Tudo isso vem sendo discutido já há alguns anos, não apenas no Brasil. Em evento que participei em 2009 na Índia, Nasscom BPO Strategy Summit, que tinha por finalidade discutir perspectivas do mercado de outsourcing até 2020, esses temas já eram recorrentes. Os participantes do evento, que contavam com empresas como Ernest & Young, Deloitte, Deutsche Bank, AT&T, GEMoney, CISCO, IBM, Genpact, Infosys, TCS, Wipro, Dell, First Source, USTGlobal, publicaram relatório, inclusive com dimensionamento do mercado mundial e melhores alvos de crescimento, chegando a um consenso de que as mudanças demográficas irão abastecer o crescimento de novos setores, mercados e linhas de serviço; de que 80% do crescimento incremental serão conduzidos tanto por oportunidades fora dos mercados core atual, como por verticais e segmentos de clientes diferentes; de que serviços prestados às empresas, e não venda de hardware e software, serão responsáveis por 60% do total do mercado em 2020; e de que 80% de crescimento incremental, não pode ser capturado exclusivamente através do modelo atual de "proposição de offshoring de baixo custo", há a necessidade de novos modelos de negócio.
Desta forma temos um quadro claro de como os prestadores de serviços, em especial as empresas de BPO/ITO, devem se adaptar para atendimento desses modelos e expectativas, bem como o que elas precisam mudar dentro de sua própria organização:
• Foco na entrega de valor para além de redução dos custos (TCO e CoGS);
• Desenvolver competências específicas para facilitar o processo de otimização de negócios do cliente;
• Investir na pesquisa e desenvolvimento em plataformas;
• Entender que as parcerias serão fundamentais para o aumento da especialização e oferta de valor final ao cliente;
• Fazer com que todos os colaboradores internos entendam que os clientes esperam racionalização de investimentos operacionais (diretos e indiretos), mas, principalmente, fornecimento de expertise vertical e inteligência sobre os processos de negócio, com provimento não apenas da tecnologia necessária, mas compartilhamento de resultados vinculados ao atingimento de suas metas estratégicas.

Fábio Fischer é VP de Planejamento Estratégico e Internacionalização da TCI BPO