Os PMOs ou Escritórios de Gerenciamento de Projetos estão sendo impelidos a gerenciar as áreas de negócio que não têm sido tradicionalmente envolvidas com projetos e tem recebido a tarefa de equilibrar a demanda e gestão de valor pelas organizações. O gerenciamento de projetos, programas e portfólios já está sob a responsabilidade da maioria dos PMOs e já há um grande alinhamento entre os projetos e as estratégias das empresas, o que demonstra que o PMO tem se tornado um agente de mudanças nas organizações nos últimos anos.
O grande diferencial oferecido pelos Escritórios de Projetos é garantir crescimento através do planejamento e execução de projetos bem sucedidos, mantendo uma equipe enxuta, aliada a abordagens flexíveis que se adaptam a mudanças de cenários garantindo as entregas previstas, tendo um papel mais estratégico com apoio executivo e tornando o gerenciamento de projetos mais consistente, mensurável e eficaz, sem deixar de usar abordagens adaptativas para equilibrar o portfólio, através de inovação e compromissos operacionais.
O papel do PMO nas organizações.
O papel da grande maioria dos PMOs é o de integrar e apoiar as atividades de gerenciamento de projetos, através da priorização, análise de informações, status de projetos e apoio na tomada de decisões assertivas, além de aliviar a sobrecarga de atividades dos gerentes de projetos, devendo também colaborar para agregação de valor e estabelecimento de metodologias de gerenciamento de projeto, centralização de informações estratégicas, monitoramento de cronogramas, status, orçamentos, evolução de projetos, conclusão dos mesmos, mensuração dos resultados obtidos e apresentação e tais resultados aos executivos seniores das corporações.
Cabe ao PMO também, ser o principal ponto de referência para os intervenientes, gerentes e times de projetos, dar a devida priorização das propostas que serão convertidas em projetos, dispor e garantir os recursos necessários para cada projeto, garantir a capacitação de profissionais em conceitos e boas práticas de gerenciamento de projetos, controlar os padrões de qualidade estabelecidos, aconselhar os gerentes de projetos e dar feedback aos executivos e sponsors.
Outrora conhecido como um organismo extremamente burocrático pela grande exigência de formalização, padronização e documentação de todas as ações, tem sido desafiado a agir com mais flexibilidade e fluidez de acordo com cada tipo de projeto, para alcançar inovação das boas práticas e com isso maximizar os resultados alcançados e entregues.
Dentro de seu papel nas organizações os PMOs enveredaram por caminhos diferentes, em especial devido ao grande modelo de gestão disponível nas mais diversas organizações e começaram a se diferenciar o que evidenciou níveis de maturidade bastante específicos para os mais diversos PMOs pelo mundo.
PMO e seus níveis de maturidade.
Quanto mais maduro for o PMO e melhor discutida a priorização da carteira de projetos que serão executados, mais empatia o PMO terá da alta administração e é um desafio estabelecer uma rede de apoio entre os participantes do projeto para criar consistência nas práticas diárias e ganhar credibilidade com os parceiros de negócios céticos
utilizando manobras políticas relacionadas ao valor agregado que será entregue.
Para se ter idéia da relevância dos níveis de maturidade dos Escritórios de Projeto pelo mundo há inclusive modelos de avaliação de maturidade exclusivos para os PMOs. Tratam-se de iniciativas que tem contribuído bastante para a auto-avaliação, melhoria contínua, manutenção e perenidade dos mais diversos Escritórios de Projetos. Algumas dessas iniciativas têm foco muito mais abrangente do que os parâmetros que citamos neste artigo, e por este motivo alguns deles estão sendo amplamente utilizados.
Destacam-se, portanto, algumas características de 3 níveis de maturidade de PMOs, que passamos a considerar:
PMO de Baixa maturidade
• Os projetos não são sempre alinhados com a estratégia;
• O desempenho é muitas vezes precário;
• Prioriza desafios;
• Nem sempre é possível medir valor do projeto pós-execução.
Organizações que iniciaram um PMO há pouco tempo, que estão se adaptando às boas práticas de projetos, que estão engatinhando na criação e/ou adoção de uma metodologia para o gerenciamento de seus projetos, normalmente tem um PMO de baixa maturidade.
O principal foco destes PMOs está relacionado diretamente com a execução dos projetos e com a criação de uma cultura voltada para projetos na organização. Nestas situações as organizações e este PMOs encaram projetos como desafios do negócio e com grande foco em controles pra garantir a execução dos mesmos.
A partir destes primeiros passos este PMO ganhará experiência em gerenciamento de projetos para um processo de transformação que poderá levá-lo ao segundo nível de maturidade.
PMO de Maturidade moderada
• Prioriza projetos de alta visibilidade;
• Alguns projetos estão alinhados com a estratégia;
• Tem projetos de melhoria de desempenho.
Organizações que atingiram nível de maturidade moderada lutam duramente para oferecer conexões práticas entre a burocracia exigida pela alta necessidade de formalização e as práticas de execução e inovação que dão mais visibilidade aos projetos. Essa situação é bastante crítica e a sustentação e o crescimento dos PMOs depende da moderação dessas iniciativas que deve ter grande enfoque inter-organizacional. Obviamente os PMOs devem ter condições de distinguir entre o envolvimento dos Diretores e VPs que exercerão os papéis de patrocinadores dos projetos, o envolvimento de Gerentes e Coordenadores de áreas de negócio que exercerão o papel de agentes táticos e até o envolvimento de pessoas da operação que exercerão o papel de recursos diretos dos projetos.
Esta experiência em gerenciamento de projetos em todos os níveis da organização demonstrará ao board que as iniciativas são maduras e consistentes e que estão comprometidas com a eficiência e alto desempenho nos resultados obtidos com os projetos desde a escolha ou priorização dos projetos, quando são analisadas as informações relativas à contribuição que cada projeto dará ao negócio e quão alinhado cada projeto está com os objetivos estratégicos da organização.
É bastante provável que estes PMOs que estão em nível de maturidade moderada estejam concentrados em práticas de otimização, buscando total alinhamento com a governança corporativa, encontrando e retirando redundâncias e duplicidades dos processos, elaborando padrões de comunicação, aumentando a produtividade, além de estar desenvolvendo métricas e padrões de qualidade aderentes aos projetos que estão sob sua responsabilidade. Essas iniciativas alavancarão esses PMOs para o próximo nível.
PMO de Alta maturidade
• Gestão de portfólio, programas e projetos;
• A maioria dos projetos está alinhada com a estratégia;
• A metodologia é flexível e definida a cada projeto;
• Tem métricas de desempenho para todos os projetos;
• Há forte incentivo à otimização do desempenho.
Neste nível é fundamental tornar o PMO totalmente adaptável, ou seja, manter o rigor necessário e agregar criatividade e melhorar a performance, pois os ciclos de negócios estão cada dia mais dinâmicos e raramente permitem que possamos ficar muito tempo utilizando a mesma abordagem ou retroagir para abordagens passadas. As necessidades de cada projeto são diferentes e cabe ao PMO apoiar cada abordagem ressaltando as peculiaridades de cada projeto e criando abordagens adaptadas aos cenários que são distintos.
PMO e suas principais abordagens.
Quando ressaltamos que os PMOs devem ser adaptáveis, devemos ter em mente o quão adaptável cada PMO pode ser e para determinar esse horizonte é muito importante que fique evidenciada a real abordagem de cada PMO e para isso podemos separar os PMOs por tipos de abordagens, a saber:
PMO Tático.
Tem foco em projetos que entregam muitos benefícios, mas que demandam um alto risco. O trabalho é realizado como apoio para entrega de projetos, integrando metodologia de gerenciamento de projetos em atividades específicas. Desse tipo de PMO não se espera resultados estratégicos e suas entregas normalmente não influenciam diretamente nos objetivos estratégicos das empresas, ou se influenciam, isso ocorre indiretamente.
O principal objetivo de um PMO tático é a entrega e utiliza-se fundamentalmente de ferramentas que comunicam e compartilham informações de projetos.
O PMO tático tem suas responsabilidades e papéis claramente definidos de forma bastante tradicional e estática. Um bom exemplo é que um determinado recurso pode participar de vários projetos, mas sempre assumirá o mesmo papel. Se um recurso participar de cinco projetos diferentes em todos eles ele assumirá o mesmo papel, por exemplo, atuando como programador e suas responsabilidades nestes cinco projetos serão sempre muito parecidas.
Ainda, podemos exemplificar que PMOs que tenham abordagem tática, tendem a atender unicamente uma área de negócio específica, por exemplo, há PMOs de empresas que cuidam apenas de projetos de software e esses PMOs se envolvem somente nesses projetos. Caso essa empresa tenha uma estratégia de construir um novo prédio, mais amplo, e embora para a estratégia da empresa esse seja um projeto singular o PMO dessa empresa não participará ativamente desse projeto.
Algumas características do PMO Tático:
- Foco em projetos;
- Metodologia baseada na execução dos projetos;
- Ênfase em ferramentas, governança de projetos e relatórios de status;
- Estilo de gerenciamento focado em controles;
- Projetos são estáticos;
- PMO se reporta a diretoria;
PMO Estratégico.
O PMO estratégico, como o próprio nome já diz, tem uma abordagem estratégica nas empresas e com isso uma visão holística dos processos de negócio das organizações. Eles agregam ao PMO tático muitas outras características importantes, como por exemplo, o fato de terem maior maturidade, apoio da alta direção das suas organizações, práticas consistentes de gestão para todos os projetos, direcionamento de decisões importantes e reconhecimento do bom planejamento e execução dos trabalhos.
Esse tipo de PMO tem desafios mais consistentes como, por exemplo, integrar o planejamento estratégico com as entregas de cada projeto, para que dessa forma, cada entrega de cada projeto do portfólio gere uma contribuição direta aos objetivos estratégicos da companhia.
As organizações com PMOs estratégicos integram ferramentas de gestão de projetos, medições de performance e desempenho com metodologias desenhadas especificamente para o objetivo fim de cada tipo de projeto, podendo receber apoio direto das áreas de TI que influenciam diretamente nos trabalhos do PMO, dando dinamismo nas soluções requeridas. É importante, também, que esse tipo de PMO esteja menos preocupado com estruturas das organizações ou com questões burocráticas, e que não permita que padronizações retardem os processos ou impeçam a capacidade de reação e adaptação de cenários, que são fundamentais para esse tipo de PMO.
Algumas características do PMO Estratégico:
- Tem foco em planejamento estratégico dos projetos e agregação de valor;
- Metodologia baseada em ciclos de vida de projetos adaptáveis;
- Ênfase em ferramentas, governança de projetos corporativos, gestão de riscos e conformidades;
- Estilo de gerenciamento visa colaboração e supervisão da carteira de projetos;
- Projetos são adaptáveis;
- PMO se reporta à vice-presidência ou presidência;
PMO como agente de mudanças nas organizações.
Empresas comprometidas com uma abordagem holística para a gestão de portfólio, programas e projetos devem construir uma abordagem global de seus projetos. Isso não quer dizer que cada projeto não possa ter suas especificidades, mas é muito importante que as questões globais estejam claramente definidas.
Para se tornar um agente de mudanças nas organizações, os nossos PMOs precisam:
• Construir uma vigorosa demanda.
O PMO deve ajudar a consolidar a demanda, captando as propostas de projetos das mais diversas áreas de negócios, permitindo que os sponsors saibam da existência de todos os projetos do portfólio, para que a demanda seja conhecida por todos, o que ajudará no processo de priorização. É papel fundamental do PMO tornar claro aos sponsors as ferramentas que necessita para que toda a empresa conheça o portfólio e que todos possam propor projetos que serão analisados quanto à viabilidade e quanto ao alinhamento estratégico, devendo essa informação ter os níveis adequados de acesso onde alguns colaboradores terão visões bastante analíticas e outros terão visões estritamente sintéticas, como por exemplo os resultados de alguns poucos indicadores globais definidos como estratégicos para a gestão do portfólio.
• Ter um consistente processo de priorização da carteira de projetos.
O processo de priorização deve ser maduro e deve usar ferramentas que ajudem a organização a ver como o atendimento de determinados projetos impactará de forma favorável aos objetivos estratégicos. Esse processo depende da existência de uma carteira centralizada de projetos e propostas, que deve ser gerenciada pelo PMO, para que eventuais mudanças possam ser analisadas de forma integrada, quanto ao tamanho da mudança, impacto em previsões já estabelecidas e resultados que precisam ser alcançados. É através desse processo que as discussões de prioridades tornam-se mais consistentes e eficazes.
• Ter patrocinadores que apóiem as mudanças necessárias.
O PMO deve ter apoio da alta direção para conseguir colocar em prática mudanças nas organizações. O desafio de manter uma carteira única de projetos, de opinar nas mudanças, de manter todos da companhia informados quanto aos status dos projetos, de definir e apresentar indicadores de projetos e sobretudo de conhecer os detalhes estratégicos do negócio dependem em muito de um sponsor que compreenda a atuação do PMO, que entenda a necessidade de tornar as decisões mais globais e do apoio que esse sponsor dará ao PMO para que suas atividades sejam consolidadas na organização.
Não são poucas as barreiras que se apresentam quando um PMO passa a ter atuação estratégica, mas é um processo necessário para que as empresas possam impulsionar as mudanças. Para esse cenário é fundamental um estreitamento entre o PMO e a alta direção para assegurar autoridade para impor mudanças necessárias, bem como atribuir responsabilidades e definir boas práticas.
• Usar medidas apropriadas para acompanhar os projetos e garantir apoio da alta direção.
Selecionando indicadores adequados o PMO pode demonstrar que a organização está atingindo seus objetivos ou que está em risco em algum aspecto relevante ao planejamento estratégico, que envolvam decisões que levem a alterações de curso dos projetos, que afetem os custos estimados, prazos de entrega ou qualidade das entregas.
Medidas como custo e cronograma serão sempre parte integrante dos processos de gerenciamento do PMO, assim como medidas de qualidade, e ainda podemos elencar medidas como redução de trabalho, níveis de alocação de recursos e satisfação dos stakeholders para evidenciar os progressos do gerenciamento dos projetos.
• Criar um plano de carreira para os gestores de projetos.
Não podemos nos esquecer de que é fundamental considerar que os gestores e equipes de projetos perseguem alvos profissionais muito sólidos. Por estarem expostos a questões estratégicas, almejam largamente um avanço profissional motivado pelas constantes conquistas e agregação de valor ao negócio que os resultados obtidos geram.
Diante disso, as organizações com PMOs com atuação estratégica não podem perder de vista um plano de carreira formatado especificamente para esses profissionais.
Conclusão.
Embora todos os CEOs e CFOs desejem PMOs estratégicos nem todas as organizações estão preparadas para esse modelo de atuação e é fundamental considerar que um PMO pode atuar como um grande agente de mudanças em sua organização em especial quando este busca o aprimoramento e a excelência e também conhece exatamente o ponto em que está (auto-avaliação) e o ponto em que deseja atuar.
É preciso também ter em mente que para que seu PMO atue como agente de mudanças em sua organização ele precisará ser um elo de ligação entre os objetivos do negócio e a camada de projetos desenvolvendo mecanismos para a evolução.
Fundamentalmente as transformações e evoluções do PMO não devem ser traumáticas e devem alcançar resultados positivos numa crescente quebra de paradigmas, melhoria dos processos e evolução de equipes e pessoas.
Samuel Gonsales é diretor da Kayros IT Consultoria, especializada em modelos de gestão para empresas de moda e vestuário. samuel@kayros-it.com.br; É analista de sistemas pela Universidade Paulista e tem MBA em Sistema de Gestão Empresarial ERP e Gestão de Negócios pela FIAP. Atua também como professor para graduação e pós-graduação, palestrante e articulista de jornais, revistas e portais de negócio e tecnologia.